¿En qué puedo ayudar? Diez lecciones de liderazgo re-pensando la primera temporada de New Amsterdam

 

Las organizaciones cambian cuando cambian sus conversaciones.

Hay series que entretienen y series que, sin avisar, obligan a revisar la propia manera de mirar. A mí me ocurrió con la primera temporada de New Amsterdam. Empecé a verla esperando una buena serie médica, con sus casos clínicos, sus decisiones a contrarreloj y sus personajes atormentados, y tardé pocos episodios en comprender que el hospital era casi una excusa. Lo que la serie cuenta de verdad es una manera de dirigir personas. Hay muchas tramas, y los personajes son muy atractivos y viven el drama del “sanador herido”, pero a mí lo que me ha dejado más impactado es el modelo de liderazgo que propone. 

Max Goodwin, el nuevo director médico, atraviesa la temporada repitiendo una pregunta que acaba convertida en su seña de identidad: «¿En qué puedo ayudar?». Cuatro palabras que suenan casi ingenuas al lado de las que solemos escuchar en cualquier organización (yo el primero que las hago): por qué no está hecho, quién es el responsable, cuánto cuesta. Todas estas preguntas son legítimas y algunas resultan imprescindibles, pero dibujan un modelo de autoridad muy concreto, el del líder que controla, supervisa y exige. Goodwin se sitúa en otro lugar. Antes de dar instrucciones, pregunta; antes de imponer soluciones, escucha; antes de ocupar el centro, intenta comprender qué necesitan quienes trabajan con él. Y, ojo, eso no hace que nunca se equivoque, falla, pide perdón y sigue buscando cómo ayudar. 

Mientras veía la serie pensaba, inevitablemente, en mi trabajo como director de colegio. Un hospital y un centro educativo se parecen más de lo que aparentan: en ambos trabajan profesionales muy cualificados, las decisiones afectan de forma directa a personas concretas, la presión apenas da tregua y la burocracia amenaza con devorar la energía de quienes mejor saben hacer su trabajo y lo más importante: están y son para las personas. La investigación internacional confirma que la manera de dirigir importa, y mucho: tras la enseñanza en el aula, el liderazgo escolar es el factor con mayor influencia en la mejora de los aprendizajes (Leithwood et al., 2020), las decisiones que tomamos en los Equipos Directivos son tan relevantes que influyen en lo que los alumnos aprenden… Alucino. 

Podía plantear esto de muchas maneras, pero he pensado que a lo mejor podría funcionar plantear decálogo (¿demasiado manido?) de lo que esta primera temporada puede enseñar a quienes tenemos la responsabilidad de dirigir personas, en un colegio o en cualquier otra organización. Al final somos personas con personas tratando de lograr objetivos comunes.

1. Eliminar obstáculos

Goodwin no llega al hospital preguntando qué debe hacer él, esta tentación la tenemos todos, sobre todo cuando empiezas en esto de “liderar”. Max pregunta qué impide a los demás hacer bien su trabajo, y esa diferencia lo cambia todo porque hace que la persona que va a ser liderada entienda que esto es una labor de equipo donde cada uno tiene su responsabilidad y capacidad de decisión. Greenleaf (1977) formuló hace décadas esta intuición con el nombre de liderazgo de servicio: la primera misión de quien dirige consiste en crear las condiciones para que otros puedan desarrollarse. 

En educación la necesidad salta a la vista. Profesores que dedican más horas a rellenar documentos que a preparar sus clases o tratando de dar respuesta a alumnos con necesidades educativas que nos desbordan, equipos atrapados en reuniones donde apenas se decide nada (¡cuántas podrían sustituirse con mail, eso sí, si la gente se leyera los mails!), pedagógicos y jefes de estudios absorbidos por lo administrativo mientras dejan de acompañar a las personas.

Marina (2015) comparó nuestro sistema educativo con un diplodocus al que urge despertar, y Marcet (2018) ha retratado organizaciones que cada año incorporan tareas, controles y formularios sin atreverse jamás al ejercicio contrario: eliminar, simplificar, dejar espacio. Cuando un director suprime una tarea innecesaria o devuelve a un profesor una hora para preparar mejor una clase o escuchar a un alumno que lo necesita, está liderando más que en muchos discursos de claustro. Quizá la pregunta útil sea otra: ¿qué puedo dejar de pedir a mi equipo para que dedique ese tiempo a lo verdaderamente importante?. ¿Es válido este modo de liderar? Creo que pone la confianza en el profesor, en el profesional que sabe hacer su trabajo. A lo mejor la tarea principal del director de un "cole" es hacer que los profesores desplieguen su talento. 

2. Escuchar también es dirigir

Decidir deprisa da sensación de control; escuchar exige una paciencia que, en organizaciones sometidas a presión constante, parece un lujo. Goodwin, sin embargo, escucha bastante más de lo que habla, porque sabe que quien está cerca del problema suele comprenderlo mejor que quien ocupa el despacho de dirección. 

Los profesores conocen cosas que el director ignora, los tutores descubren situaciones familiares que nunca llegan a dirección, el personal de administración detecta fallos invisibles para el claustro y los alumnos perciben el clima del centro con una precisión que ningún adulto alcanza. Si quieres saber de verdad cómo es un colegio, vete al pasillo, que sea más fácil encontrarte en una clase, el patio, o un pasillo que en tu despacho. 

Bolívar (2019) ha descrito una dirección escolar española demasiado atrapada en la gestión administrativa y reclama un liderazgo pedagógico capaz de convertir cada centro en un proyecto de acción colectiva. Ese giro empieza por algo tan poco espectacular como escuchar de verdad, aceptando que el otro puede cambiar nuestra manera de entender una situación. Con los años he comprobado que las mejores decisiones de un equipo directivo suelen nacer de una buena conversación, casi nunca de una gran idea individual. Las conversaciones en recreos con un café en la mano tienen un poder y un encanto especial. Me gusta lanzar alguna dificultad o alguna situación en los recreos para ver dónde nos lleva ese ambiente informal. Suele salir oro puro para llevar después al Equipo Directivo. 

3. La confianza rinde más que el control

Toda organización necesita normas; sin ellas aparece el caos. Otra cosa distinta es dirigir desde la desconfianza. Cuando un líder revisa absolutamente todo transmite un mensaje claro: no acabo de creer que puedas hacerlo bien. Yo lo tengo claro: si te doy responsabilidad, tengo que darte poder de decisión e incluso poder para equivocarte. Es la única manera de que el colegio funcione. Covey (2006) ha mostrado que la confianza funciona como causa del buen rendimiento de los equipos, más que como su consecuencia: cuando las personas se saben tratadas como profesionales aumenta su compromiso, mejora la comunicación y disminuye la necesidad de supervisión constante. Y yo añado: aumentan las ganas de hacer las cosas bien y alineadas con el proyecto. 

Covey (2006) lo formula en términos casi económicos: la desconfianza funciona como un impuesto que encarece y ralentiza todo lo que una organización hace, mientras que la confianza actúa como un dividendo que lo acelera. Cualquiera que haya trabajado en un centro donde cada permiso exige tres firmas y cada iniciativa despierta sospecha sabe de qué hablo. Esos “cuellos de botella” o esos embudos que hacen que todo tenga que pasar por el director o la directora, son en el fondo una falta suprema de confianza. 

La confianza verdadera va siempre unida a la exigencia y a la responsabilidad; confiar en alguien incluye pedirle cuentas de aquello que se le ha confiado; acompañar implica pasar ratos de escucha y de soñar de manera conjunta en el mejor colegio posible. Los mejores profesores que conozco trabajan bien sin que nadie revise cada uno de sus pasos, sostenidos por la conciencia de formar parte de un proyecto que merece la pena. El control puede conseguir obediencia. La implicación se consigue de otra manera.

No es lo mismo que los profesores se sientan obligados a que se sientan enviados (se sienten parte de una misión compartida). El sentido de lo que hacen pasa por la confianza.

4. El cambio exige valentía y paciencia

Todos queremos que las organizaciones mejoren, hasta que mejorar implica cambiar algo que llevamos años haciendo. Entonces aparecen las resistencias, y no por mala voluntad: el cambio genera incertidumbre y nos obliga a abandonar rutinas dominadas para entrar en un terreno donde todavía no conocemos las reglas. La frase "siempre se ha hecho así" da más seguridad que muchas compañías d seguros. Una de las virtudes de New Amsterdam consiste en presentar el cambio como realmente es, incómodo, lento y lleno de pequeñas batallas, muy lejos de la sucesión de discursos inspiradores que a veces imaginamos.

Kotter (1996) señaló entre los grandes errores del liderazgo el de infravalorar la fuerza de la cultura organizativa: resulta relativamente sencillo modificar un organigrama y muy difícil transformar las creencias que lo sostienen. En los colegios lo comprobamos a diario. Queremos fomentar el trabajo cooperativo y seguimos evaluando como hace veinte años; hablamos de innovación mientras cargamos de burocracia a quienes deberían innovar. El cambio comienza cuando las decisiones dejan de contradecir el discurso, y eso pide valentía y también paciencia, porque liderar consiste en no perder de vista el horizonte mientras se avanza paso a paso. Lo que de verdad importa en cualquier organización se mide por el tiempo y el dinero que se invierte en hacerlo real. 

El mismo Kotter (1996) ofrece una pista práctica que en educación funciona especialmente bien: generar victorias visibles a corto plazo. Un cambio metodológico que empieza en dos aulas y se cuenta bien en el claustro convence más que un plan estratégico de cuarenta páginas. Compartir buenas prácticas y celebrar logros juntos es fundamental para afianzar el cambio. 

Antes de impulsar cualquier transformación importante conviene, además, hacerse una pregunta incómoda: ¿estoy intentando convencer a la gente o estoy ayudándola a comprender por qué merece la pena cambiar? Son dos tareas muy distintas, y solo la segunda deja huella cuando el director ya no está delante.

5. La cultura se construye en los gestos pequeños

Tendemos a pensar que la cultura de una organización depende de los grandes planes estratégicos. La realidad suele ser más sencilla y más exigente: la cultura nace de los gestos cotidianos, de cómo saludamos, de cómo corregimos un error, de cómo reaccionamos ante una discrepancia, de cómo hablamos de quienes no están presentes. Lencioni (2002) situó la confianza como el primer peldaño de cualquier equipo sano; donde falta, aparecen el miedo al conflicto, la falta de compromiso y la ausencia de responsabilidad compartida.

Un director puede pronunciar un discurso brillante sobre el trabajo en equipo, pero si después interrumpe, no escucha o ridiculiza una propuesta, el discurso pierde todo su valor delante del claustro. Las personas aprenden de nuestros comportamientos mucho antes que de nuestros documentos. Solemos sobrevalorar el impacto de las grandes decisiones y subestimamos el poder de los gestos repetidos, que son, al final, los que definen la identidad de una organización. La confianza no se decreta: se construye conversación a conversación, reunión a reunión. Aristóteles lo sintetiza muy bien: somos lo que repetimos. 

6. El error, entre el aprendizaje y el miedo

Alguien se equivoca y la primera reacción consiste en buscar al responsable; la segunda, en procurar que no se repita. Ambas son comprensibles, pero quizá la primera pregunta debería ser otra: qué hemos aprendido. Edmondson (2024) lleva décadas estudiando la seguridad psicológica y sus conclusiones sorprenden: los equipos con mejores resultados se equivocan como todos, aunque hablan de sus errores antes y con mayor honestidad. Donde una persona teme la humillación deja de preguntar, de reconocer dudas y de pedir ayuda, y aumentan, paradójicamente, los errores de verdad peligrosos.

La historia ofrece un ejemplo espléndido. La expedición Endurance de Ernest Shackleton fracasó en su objetivo de atravesar la Antártida: el barco quedó atrapado por el hielo y acabó destruido ante los ojos de su tripulación. Y, aun así, aquella aventura ha quedado como una de las mayores lecciones de liderazgo que se conocen, porque los veintiocho hombres regresaron con vida después de casi dos años en uno de los entornos más hostiles del planeta. Alcoba (2014) recorre esa epopeya y extrae de ella enseñanzas que dialogan con la mejor investigación actual: la manera positiva en que Shackleton reinterpretaba cada revés, los vínculos que tejía con sus hombres y, sobre todo, el trato que daba al error, orientado a aprender y a descubrir capacidades que nadie sospechaba tener antes que a repartir culpa y vergüenza. Del fracaso de una misión puede nacer el éxito de una tripulación, y esa paradoja debería consolarnos a quienes dirigimos organizaciones donde no todo sale como estaba previsto. 

En un colegio ocurre igual: el profesor que se siente juzgado por cualquier dificultad termina escondiendo los problemas, y el equipo que vive pendiente del juicio ajeno elige siempre el camino más seguro. Distinguir la negligencia del aprendizaje es una de las tareas más delicadas de quien dirige.

7. Hacer crecer a otros líderes

Hay una escena que se repite a lo largo de la serie. Goodwin podría intervenir directamente, tiene autoridad y experiencia y hasta sería más rápido; sin embargo, muchas veces decide acompañar para que sea otra persona quien encuentre la solución. Resolver un problema produce un beneficio inmediato; ayudar a crecer a una persona produce beneficios durante años. Drucker (1967) escribió que la misión del directivo consiste en hacer productivas las fortalezas de las personas y volver irrelevantes sus debilidades, una definición que desplaza el foco: el liderazgo deja de medirse por lo que hace el director y empieza a medirse por lo que consiguen los demás gracias a él. La investigación educativa apunta en la misma dirección cuando documenta los beneficios del liderazgo compartido ejercido con criterio (Leithwood et al., 2020).

Como directores resulta tentador convertirse en el lugar al que todos acuden en busca de respuestas. Al principio gratifica; con el tiempo pasa factura: el equipo deja de decidir, las personas esperan instrucciones y el líder termina agotado mientras el resto pierde autonomía. Devolver preguntas («¿qué alternativas ves?», «¿qué necesitas de mí para hacerlo?») forma a más líderes que cualquier curso. Las personas rara vez necesitan que alguien piense por ellas; agradecen, en cambio, que alguien piense con ellas. Las mejores conversaciones de liderazgo terminan cuando la otra persona dice «creo que ya sé lo que tengo que hacer», y lo dice porque lo ha descubierto ella. 

Un colegio necesita pocos héroes y muchas personas capaces de hacer crecer a otras; quizá la tarea más olvidada de la dirección consista en formar equipos que algún día funcionen perfectamente sin nosotros. Estoy convencido. Una gran tarea que tenemos como líderes es formar líderes. 

8. La vulnerabilidad hace creíble

Durante mucho tiempo asociamos el liderazgo a la imagen de alguien que jamás duda. Esa imagen resulta irreal y, además, abre una distancia enorme con el equipo. La serie evita convertir a Goodwin en un superhéroe: se equivoca, se cansa, sufre, y precisamente por eso resulta creíble. Brown (2018) ha mostrado que la confianza crece cuando las personas perciben autenticidad antes que perfección.

Llevado al día a día de un centro, significa algo muy concreto: reconocer cuando no sabemos algo, pedir disculpas después de un error, cambiar de opinión ante un argumento mejor. Conviene precisar el alcance de la palabra: la vulnerabilidad de la que habla Brown consiste en sostener conversaciones difíciles con el corazón entero, sin convertir cada reunión en una sesión de terapia ni exhibir emociones para ganar simpatía. Los equipos esperan líderes honestos más que líderes infalibles. La autoridad no disminuye al reconocer un error; lo que disminuye es la distancia entre las personas.

9. Cuidar a quien cuida

Si tuviera que resumir la temporada en una sola pregunta elegiría esta: ¿quién cuida al que cuida? Admiramos a las personas siempre disponibles y olvidamos que nadie puede dar indefinidamente aquello que nunca recibe. Los datos confirman la intuición: el informe TALIS documenta niveles preocupantes de estrés y de sobrecarga administrativa entre docentes y directores escolares, y advierte de que su bienestar condiciona la motivación y la permanencia en la profesión (OCDE, 2020). Dirigir personas significa cargar con parte de sus preocupaciones, pero hay una diferencia entre acompañar y absorber, entre implicarse y olvidarse de uno mismo.

Quien ocupa un puesto de responsabilidad conoce bien la rueda: cuando termina una reunión complicada ya espera la siguiente, cuando se cierra un proyecto han empezado otros tres, y es fácil acabar creyendo que descansar es una deserción. Escucho con frecuencia que un buen líder siempre está para los demás, y esa idea me incomoda cada vez más, porque quien está siempre para todos acaba dejando de estar para sí mismo, y entonces deja de cuidar bien. Un director agotado escucha peor, pierde paciencia, interpreta antes de comprender y acaba decidiendo desde la prisa, y ese cansancio se contagia al equipo entero sin que nadie lo nombre.

Las instrucciones de seguridad de los aviones lo explican sin pretenderlo: el adulto debe colocarse primero su mascarilla de oxígeno antes de ayudar al niño, porque quien se queda sin aire ya no puede ayudar a nadie. Y el Evangelio guarda una escena que siempre me ha impresionado. Después de días de enseñanza y de atención continua a la multitud, Jesús reúne a los suyos y les propone algo desconcertante por lo sencillo: «Venid vosotros solos a un lugar tranquilo y descansad un poco» (Mc 6,31). Sin hablar de estrategia ni de productividad, apunta a lo esencial: la entrega necesita descanso para no convertirse en desgaste. Cuidarse deja de ser un acto de egoísmo y se convierte en una responsabilidad profesional.

Llevo desde enero de 2026 llevando a cabo una práctica que me ha ayudado mucho y quiero compartir. Leyendo el libro de Patricia Ramírez, Cómo tener tiempo para todo (2024), me di cuenta de que la clave, como dice la autora está en definir qué es el todo y que dentro del todo necesito espacios "verdes" donde poder cuidarme. 

Desde entonces marco espacios "verdes" en mi agenda semanal. Tengo abierta toda mi agenda para profesores y familias y los domingos por la tarde, lo que no han ocupado y algunos espacios que me reservo, los marco en verde como: "Pensar-rezar-meditar". Y me ayuda mucho a encontrar la paz que hace que sea más proactivo que reactivo y que pueda cuidarme. Muy recomendable. Reservar tiempos en la agenda para ti es fundamental: nadie puede dar lo que no tiene. 

10. La prueba de Greenleaf

Greenleaf (1977) propuso una prueba muy sencilla para evaluar a quien dirige: comprobar si las personas a las que sirve crecen como personas. Sin preguntar si obedecen más ni si los resultados mejoran. Solo si crecen. Creo que esa debería ser también la gran pregunta de cualquier colegio: además de si nuestros alumnos aprenden, si nuestros profesores crecen, si nuestras familias encuentran apoyo, si nuestros equipos son mejores personas después de trabajar juntos.

Todo eso cabe en la pregunta de Max Goodwin. «¿En qué puedo ayudar?» funciona porque obliga al líder a cambiar de sitio: deja el centro para colocarse al lado de la persona con la que habla. Me pregunto qué ocurriría si un director, una directora, empezara así una reunión de equipo, si un pedagógico o jefa de estudios la formulara antes de revisar una programación, si un tutor o tutora la usara en una entrevista con una familia, si un profesor la ofreciera a un alumno que atraviesa un mal momento. Seguiríamos teniendo problemas, conflictos, horarios imposibles y días torcidos, pero sospecho que cambiaría la manera en que las personas viven esos problemas, porque una dificultad compartida pesa menos y una persona acompañada encuentra fuerzas que desconocía.

Una pregunta para el próximo curso

A pesar de la intensidad emocional que tenía, al terminar el último episodio no pensaba en el hospital. Pensaba en el colegio. En los profesores y profesoras que abren cada mañana la puerta de su aula sin saber cómo llegarán algunos de sus alumnos y alumnas, en las familias que buscan respuestas mientras educan en un mundo más complejo del que les tocó vivir, en los equipos directivos que hacen equilibrios entre la normativa, los presupuestos, los conflictos y la misión educativa.

Es fácil responsabilizar de todos los obstáculos a la Administración o a la falta de recursos, y sería injusto negar su parte. Pero cada organización genera además su propia burocracia: procedimientos que un día tuvieron sentido y hoy ya no lo tienen, reuniones que cabrían en un correo de cinco líneas, documentos que nadie vuelve a consultar después de redactarlos. Quizá la primera responsabilidad de un director consista en hacer sitio. Sitio para que un maestra prepare mejor una clase, para que una tutora hable con una familia sin mirar el reloj, para que cada uno recuerde por qué eligió esta profesión. Saint-Exupéry (1939) dejó escrito que la perfección se alcanza cuando ya no queda nada por quitar, y sospecho que con el liderazgo ocurre algo parecido: muchas veces necesitamos estorbar menos.

Escribo esto a mediados de julio de 2026. Falta un tiempo para que todos vuelvan al colegio después del verano. En septiembre habrá decisiones pendientes, correos, presupuestos y algún conflicto inesperado, y probablemente volveré a caer en la tentación de responder demasiado deprisa. Espero acordarme entonces de Max Goodwin, un personaje imperfecto que me recordó algo que no debería olvidar: las organizaciones cambian cuando cambian sus conversaciones. Y toda conversación puede empezar de otra manera. Con una pausa, con una mirada y con una pregunta sencilla, humilde y capaz de transformar una reunión, un claustro y, quién sabe, una organización entera. ¿Seré capaz de decirla? 

«¿En qué puedo ayudar?»

Jesús M. Gallardo Nieto

Salamanca, 12/07/2026

Referencias

• Alcoba González, J. (2014). La brújula de Shackleton: Enseñanzas de un explorador polar sobre el éxito personal. Alianza Editorial.
• Bolívar, A. (2019). Una dirección escolar con capacidad de liderazgo pedagógico. La Muralla.
• Brown, B. (2018). Dare to lead: Brave work. Tough conversations. Whole hearts. Random House. [Edición en español: Atrévete a liderar].
• Covey, S. M. R., y Merrill, R. R. (2006). The speed of trust: The one thing that changes everything. Free Press. [Edición en español: El factor confianza. Paidós].
• Drucker, P. F. (1967). The effective executive. Harper & Row. [Edición en español: El ejecutivo eficaz. Deusto].
• Edmondson, A. C. (2024). La organización sin miedo (R. Abadía, Trad.). Arpa. (Obra original publicada en 2018).
• Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
• Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.
• Leithwood, K., Harris, A., y Hopkins, D. (2020). Seven strong claims about successful school leadership revisited. School Leadership & Management, 40(1), 5-22. https://doi.org/10.1080/13632434.2019.1596077 
• Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass. [Edición en español: Las cinco disfunciones de un equipo. Empresa Activa]. 
• Marcet, X. (2018). Esquivar la mediocridad: Notas sobre management. Plataforma Editorial.
• Marina, J. A. (2015). Despertad al diplodocus: Una conspiración educativa para transformar la escuela... y todo lo demás. Ariel.
• OCDE. (2020). TALIS 2018 results (Volume II): Teachers and school leaders as valued professionals. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/19cf08df-en
• Ramírez, P. (2024). Cómo tener tiempo para todo. GRIJALBO.
• Saint-Exupéry, A. de. (1939). Terre des hommes. Gallimard. [Edición en español: Tierra de hombres].
• Schulner, D. (Creador). (2018-2023). New Amsterdam [Serie de televisión]. Universal Television; NBC.